跨国并购是指一国跨国性企业为了达到某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股份甚至整个资产收买下来的行为。随着中国经济的飞速发展，越来越多的企业包括实力雄厚大型国企和一些野心勃勃的民企都开始了自己的跨国并购之旅。在2010年3月2日，我国民营企业吉利汽车公司与福特首席财务官Lewis Booth签署了最终协议，获得旗下沃尔沃100%的股权及相关资产，这被称为中国民营企业跨国并购的里程碑。这次成功的跨国并购也为我国民营海外发展提供了一种全新的思路。
一、我国民营企业跨国并购的概述
（一）我国民营企业的跨国并购历程
1997年以前，我国跨国并购大多以政府主导的大型国有企业为主体，但是由于所有制问题、管理问题等其他因素使得国企的海外并购并不理想。在1999年我国政府提出“走出去”战略之后，民营企业开始了跨国并购的进程。2001年月，万向集团美国公司正式收购在美国纳斯达克交易所上市的UAI公司，开创了我国民营企业并购海外公司的先河。随着中国民营企业的迅猛发展，越来越多的民企选择通过海外并购的方式扩大公司规模，把自己的产品推向了国际市场。
（二）民营企业跨国并购的动机分析①
民营企业在考虑跨国并购的问题时，都是结合自身的企业需要作出判断的。一个跨国并购意向的形成，从企业内部纵向发展来看是多种原因共同存在的：
（1）摆脱贸易摩擦和贸易壁垒
随着中国企业海外业务的增加，越来越多的企业遭受到关税和非关税贸易壁垒的限制，民营企业也不例外。为了摆脱贸易摩擦和贸易壁垒，很多民营企业选择通过海外并购的方式，组织当地进行生产，有效规避对中国出口的限制。
（2）打破企业发展瓶颈
国内的民营企业发展到一定规模之后，就遇到了发展的瓶颈，就面临技术、市场、创新等一系列需要。跨国并购的投资方式一方面能增加企业发展规模，另一方面也可以突破各项瓶颈，使企业有一个跨越式发展。
（3）满足生产技术的需求
跨国并购的企业分为横向并购和纵向并购两种，横向并购是并购销售相似或者相同产品的企业，纵向并购则是生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。无论是哪种，都可以满足民营企业对生产技术的需要。
（4）争夺国际市场
我国很多优秀的民营企业在国内都占有较大的市场份额，为了拓宽市场，许多企业把目光锁定在国际市场，而跨国并购海外企业无疑可以很快地融入国际市场中，运用并购企业的销售渠道很快地占领市场。
二、吉利成功并购沃尔沃的案例分析②
2010年3月28日，吉利董事长李书福和福特公司首席财务官Lewis Booth签署了最终协议，获得沃尔沃100%的股权及相关资产，这一起成功的并购案例无疑给民营企业提供了很好的参考。
（一）成功原因分析
（1）抓住市场机遇
在2008年金融危机的影响下，许多发达国家的大型跨国企业都面临的巨额的亏损，不得不通过出售旗下品牌的方式来缓解资金压力，福特公司就是其中之一。作为汽车业的巨头福特公司希望通过战略性出售旗下品牌的方式来实现扭亏为盈，而吉利正式抓住了福特公司这一意图，开始了并购洽谈。
（2）正确的市场定位
吉利公司作为我国国内汽车行业的代表，一直致力于开发低价位的汽车，但是随着吉利汽车市场份额的扩张，吉利公司进行了新的市场定位：从低端汽车向中高端汽车发展，从国内市场到国际市场发展。这是这样的市场定位促使吉利公司的海外并购。
（3）优秀的并购顾问团队
很多并购案的失败都是因为缺乏专业的并购团队，吉利在这一点上做了充足的准备：富尔德律师事务、德勤会计事务所、博然思维集团、罗兰贝格公司和洛希尔投资银行——这样庞大的一个外部专业收购团队是这次并购案得以成功的重要砝码之一。
（4）企业家个人魅力
一个优秀的企业家对于企业的发展无疑是至关重要的。在这次并购案中，作为吉利集团第一人李书福的个人魅力得到充分彰显，无论是在于福特高层的接洽还是与面对沃尔沃工会的刁难，李书福都表现的有礼有节，获得一致的信任与好评。
（5）创造了共赢的局面
吉利并购沃尔沃的谈判中共涉及了三方利益：吉利、福特和沃尔沃。吉利需要得到沃尔沃的核心价值，福特希望获得经济利益的同时也为沃尔沃找一个好的买家，沃尔沃则坚持维护工会和高层的利益。吉利并购团队给出的收购方案，包括并购的价格到、做出不干预沃尔沃的高层管理和不转移工厂的保证，都极大地满足了三方的要求，创造了共赢的局面。
（二）绩效评价
（1）获得沃尔沃的品牌价值
沃尔沃汽车公司是一个拥有百年历史的世界名牌，根据洛希尔投资银行的估计，光是沃尔沃的品牌价值就接近百亿美元，同时它还号称是“全世界最安全的车”，安全低碳环保，这一点使它在未来的发展中拥有广阔的前景。
（2）获得沃尔沃的核心技术和知识产权
从当事双方所签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，最关键的是买到了沃尔沃的核心技术、知识产权以及制造设施。沃尔沃公司是一个有着高端研发技术的公司，这对于一直从事低端汽车制造的吉利而言无疑是求之若渴的。
（3）获得专业研发人才
沃尔沃公司拥有4000多名高素质人才和科研人员，这恰恰弥补了我国汽车业缺乏高素质人才和专业设计人员的不足。吉利把这些精英收归囊中无疑已经在我国汽车业中获得头筹。
（4）获得配套的经销渠道
沃尔沃拥有分布全球100多个国家共2400多家经销商的庞大完善的经销渠道，同时还拥有特色的经销手段，它一直把客户定位在追求生活质量、关注安全和环境并且有不爱张扬的用户团体，通过提倡“绅士精神、挑战极限和热爱生活”来推广销售。吉利可以借助沃尔沃的经销渠道，实现自己的国际梦想。
三、对民营企业跨国并购的策略分析
从吉利并购沃尔沃成功的经验来看，民营企业发展到一定阶段必然需要扩大经营规模，选择跨国并购的对外投资方式既是高投资、高成本、高风险的行为，又是高利润、高回报、高效率的行为。下面笔者通过对民营企业跨国并购进行一个策略组合分析，希望能够对民营企业有所助益。
（一）前提条件③
（1）拥有行业领先地位、独特的产品技术优势、较强的核心竞争力，能够充分利用本地的比较优势和国际资源相结合
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，资产总值超过140亿元，是“中国汽车工业50年来发展最快、成长最好的汽车企业。”吉利汽车凭借低成本的比较优势，迅速占领中国低端汽车市场，累计社会保有量已超过20万量，吉利商标称为中国驰名商标④。这样看来，吉利集团不仅实力雄厚，而且发展前景远大，这也是它敢于涉足跨国并购的重要前提。
（2）形成良好的公司治理机制，拥有较强的抵御风险、驾驭局面的能力
跨国并购本身是一个高风险的投资行为，主要面临的风险如下⑤：
1．成本风险
跨国并购本身对资金的要求就很高，成本投入除了包括初期的收购成本之外，还有后期投入成本。吉利并购沃尔沃的收购成本为18亿美元，而这还不是全部，后期陆续的投资需求将会是一个更大的数目。
2．管理风险
管理问题也是并购中延期较长的问题，初期收购洽谈时企业就必须提出合理的管理方案，收购成功之后也会面临管理方案的执行。吉利收购完成后，管理策略是组建国际化的董事会，同时也保留原有的运营团队，希望以此减少管理摩擦。
3．文化风险
文化风险其实是并购过程中最棘手、最困难的问题。两个企业不同的品牌文化，不同的价值观念，不同的经营理念都面临的冲突和摩擦，如何在短时间内高效整合企业文化，消除文化摩擦带来的危害是并购中必须解决的问题。
4．法律风险⑥
跨国并购中所面临法律风险有：并购中涉及的复杂的法律关系、反垄断审查的法律风险和劳工保障的法律问题等等。
（3）拥有良好的人才激励机制，具备跨国经营的人力资源，拥有懂经营、有国际视野、敬业诚实的企业家
一个拥有高素质人才的企业必将会取得长远的发展前景，而企业家无疑是团队中的核心力量。在吉利并购沃尔沃一案中，吉利董事长李书福率领专业的并购团队充分展示了我国民营企业的风采。
（二）并购中的策略选择⑦
如果一个民营企业拥有了并购的前提条件，那么就意味着具备了一定的企业实力，可以开始并购的策略选择：
（1）制定明确的收购计划
跨国并购是民营企业发展的重要方式，但不是唯一方式，内部扩张、强强联合等都是值得思考的选择。一旦民企确定了跨国并购的海外扩张模式，就必须制定一个明确的跨国并购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、致富节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。许多失败的收购案例表明，中国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划，这样就会处于被动的谈判地位。
（2）熟悉法律规定
民营企业在具备跨国并购的实力后，不能盲目地开展并购事宜。对于一个成功的并购来说，光有资金实力是不够的，因为被并购企业国家的反垄断法和政府对资本的管制，均可能制约并阻碍并购计划的展开。熟悉东道国的法律惯例和条文，是中国民营企业跨国并购的必修课。
（3）组建高效的收购团队
由于中国缺乏跨国并购的经验，没有相关方面的机构、人才，因此大部分企业在并购过程中会全权委托中介机构来处理，从达成并购交易这一点来说，此操作无疑是一条捷径。不过，如果长期依赖外国中介机构，在并购过程中则会造成双方交流不充分，导致问题复杂化。因此，企业必须配备组建属于自己收购团队，掌握并购的先机。
（4）尊重对方的价值、文化观念
并购过程中最大的障碍其实是价值文化观念的障碍，很多并购案的失败在于触犯了被并购企业的核心文化进而导致谈判破裂。因此，在并购前必须充分学习对方的品牌文化和核心价值理念，做到知己知彼。
（5）做好失败的心理准备
几乎所有的跨国并购企业都抱有美好的愿景，但是，如果发现并购的成本超出预期的收益，那么放弃并购计划无疑是最佳选择。我国大部分的民营企业实力都比较单薄，如果强行进行并购，一味地想进行规模扩张，那么结果只能是惨败收场。
四、结语
中国的民营企业经过几十年的发展壮大，已经成为跨国并购的一支主力军。通过借鉴国外的跨国并购理论，同时结合吉利并购沃尔沃的成功经验，民营企业在跨国并购的策略选择是要综合从多方面、多环节进行考虑：并购前，要对企业实力进行评估；并购中，要坚定立场、抓住机遇；并购后，要冷静处理后期风险。希望越来越多的企业在选择跨国并购的海外扩张模式下能取得最终的胜利。
